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《解碼商業模式》心得筆記｜5 個商業故事，通透理解什麼叫商業模式

Name: 解碼商業模式
Author: 曾小軍

文章發表於：2024 年 7 月 23 日文章最後更新於：2024 年 7 月 24 日

《解碼商業模式》在說什麼？

《解碼商業模式》主要在談商業模式的基本結構。簡單講，這本書就是讓完全沒有商業底子的人完全理解商業模式的書。

書裡首先談了「商業模式的定義」；接著談商業模式的結構，也就是它的三個組成——創造價值、交付價值、獲取價值，作者把這三者合併稱為「第一推動力」，也就是讓企業開始營運賺錢的初始力量；最後作者還跟你提到，公司如何賺得長久，其中的重點就是如何「讓公司存活更久」。

這本書的作者是對岸雲橋資本創始合夥人，曾小軍。他曾經給多家《Fortune》500 大企業提供策略諮詢服務，其中包括雀巢、百度、華為、BMW、可口可樂等等。

曾小軍在書裡寫了這段話：「如果你正準備創業或者已經在創業的路上，那麼相信本書可以幫助你少走彎路，從一開始就找對目標，走對方向。」

確實，我身邊朋友們嚷嚷著說要創業，但大多都沒有先擬定好方向，而是直接跳進市場裡廝殺，結局就是黯然離開市場，然後抱怨創業失敗是因為大環境太差。但我讀完這本書後，發現創業這條路其實有跡可尋，那就是先搞懂商業模式。而這本書的責任就是帶你認識商業模式，增加你創業的成功率。

接下來，我要和你分享 5 個與商業模式有關的知識和故事，分別是「什麼是商業模式？」「如何創造價值？」「如何交付價值？」「如何獲取價值？」與「讓業績成長不是最重要的事」。

1. 什麼是商業模式？

「想開店？先搞清楚你的商業模式吧！」
「想經營個人品牌？那要先訂好你的商業模式。」
「聽說你正在創業，那你想好商業模式了嗎？」

以上幾句話我們很常聽見，但對商業模式的理解不多；就算理解，也只是片面的理解。

例如我一直以為商業模式就是什麼企業對企業模式（Business to Business，B2B）、企業對顧客模式（Business to Customer，B2C），還有顧客對顧客模式（Customer to Customer，C2C）。但我錯了，這些其實都只是對某種業務模式的簡單概述，過於粗糙暴力，稱不上是商業模式。

那麼商業模式的意義究竟是什麼？

很遺憾，目前就連學術界都沒有給「商業模式」一個清楚的定義。學術界的真實清況是，百家爭鳴。每個專家都有自己對商業模式的見解。

比如，牛津大學教授保羅・蒂默斯（Paul Timmers）認為，商業模式是由產品、服務和資訊流組成的體系，描述了不同參與者及其角色，以及他們的潛在利益和最終受益的來源。

再比如，艾普爾蓋特（Applegate）認為，商業模式描述了複雜的商業，能促使人們研究它的結構和要素之間的關係，以及它如何對真實世界做出反應。

你看，這兩人對商業模式的見解都不一樣，而且你一定是聽的一頭霧水，還是搞不懂什麼是商業模式。

為了給商業模式下一個清楚的定義，曾小軍在書裡提到，商業模式其實就是一個「價值循環系統」。也就是說，商業模式不是單憑幾個字、幾句話就能清楚解釋完；商業模式必須用多個概念的組合，也就是系統，才能完整解釋。

在價值循環系統中，一共有三個概念，分別是創造價值、交付價值和獲取價值。曾小軍認為，這是組成商業模式的三大環節和根基，三者環環相扣，缺一不可。就像一塊機械手錶一樣，手錶裡任何一個齒輪都無法單獨發揮作用，必須讓齒輪和齒輪互相咬和，組合成一個最小結構，才有辦法發揮作用，讓指針開始移動。

他還提到，這個循環系統就是商業運行的「第一推動力」。第一推動力是什麼意思？你可以把它想像成「讓企業開始營運賺錢的初始力量」，只有建立了完善的價值循環系統，我們才有辦法推動商業的齒輪，才有辦法開始營運賺錢。

理解了商業模式其實是由創造價值、交付價值和獲取價值三大環節的共同組成後，接下來就讓我們更深入瞭解這三者的意涵。

2. 如何創造價值？

答案是，為社會解決問題，同時這也是管理學大師彼得．杜拉克定義的「企業的本質」。

管理學大師彼得．杜拉克說過：「企業的本質是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。」

為社會解決問題，其實就是尋找大眾的痛點，然後解決它。

但是，痛點並不是永遠都出現在表面上，也可能藏在很底層。就像是冰山一樣，我們看見表層的一小塊浮冰就以為是大眾的主要痛點，但其實水下還有一大塊冰山，你無法透過表象得知，他們也不會主動跟你講。所以我們很常搞錯痛點、錯誤理解大眾的真實需求。

哈佛大學商學院的已故教授希奧多．萊維特（Theodore Levitt）說過一句廣為流傳的話：「人們要買的不是電鑽，他們要的是牆上的孔。」這句話發人深省，談的其實就是人們最底層、最真實的需求。

書裡提到對岸一個蛋糕店的故事。這家蛋糕店的老闆經營多年後發現，人們買蛋糕，其實不是為了吃掉它，而是為了一場生日活動，是為了慶祝，更是為了讓壽星開心。人們會先在蛋糕上點蠟燭、許願、吹蠟燭，然後分蛋糕、砸蛋糕、拍照，朋友之間還會互送禮物和祝福。在這種場景下，生日蛋糕的作用不是填飽肚子，而是幫助人們過一個有意義的生日。

所以這家蛋糕店老闆後來就不再強調自家蛋糕的用料多健康、多天然，而是派專人穿布偶裝到府送蛋糕，然後做各式各樣的表演與壽星和他的好友們互動，讓壽星的生日變的更有意義。

再比如我自己，未來我要開一個付費說書節目，我的行銷文案就不會是寫什麼「幫助你獲得滿滿知識」這類的陳腔濫調，而是寫「讓你變的有談資」。因為我發現，獲得知識並不是大眾的目的；他們的真實目的其實是，用有趣的知識作為聊天話題，也就是把有趣知識當作社交潤滑劑。

前者文案的形象只是個知識宅，但後者的想像畫面是你在茶水間跟同事或老闆談笑風生，搞不好還因此得到升遷。

3. 如何交付價值？

交付價值的意思，是降低社會交易成本。

社會交易成本又是什麼意思？例如在電話還沒有被發明之前，人與人之間的溝通都是透過書信完成的，溝通成本非常高；在汽車還沒有被發明之前，人們進行長途旅行的效率非常低，這些都是社會交易成本。

所謂交易成本，是指為了完成一個任務，前前後後要付出的全部代價。任何阻礙任務完成的阻力，都是交易成本。假如你打算買一堂線上課程以增加實力，那麼，你就需要花時間挑選課程、看評價，還要思考這堂課值不值得。只要其中任何一個環節不夠順暢，都可能導致交易無法順利完成。

所以企業存在的目的，就是透過幫助社會降低交易成本，從而解決各種問題。比如讓昂貴的商品變便宜、讓遙遠地區的商品可以直接運到家門口、讓複雜的事情變簡單。

舉一個讓我印象最深刻的降低交易成本的例子，是 Amazon。在 Amazon 上面網購，只要用滑鼠點擊一次，你就成功購買了、直接刷卡扣錢了。Amazon 幫助你省下了決策成本，因為他們知道，如果買一個東西需要點擊很多次的話，顧客就會有時間猶豫，從而動搖下單的決心，最後可能就放棄不買了。

說到這你可能會有個疑問：那些賣昂貴奢侈品的企業降低了什麼成本呢？不是說企業要降低交易成本嗎？阿怎麼還賣這麼貴？

那些賣奢侈品的企業，降低的不是金錢成本，他們降低的是「建立形象」的成本。在社交場合裡，判斷一個陌生人是否有錢或者有身份地位最快的方式，就是看他的穿搭和飾品夠不夠奢侈。如果對方手錶戴個綠水鬼什麼的，你馬上就知道他的經濟實力挺不錯。

所以，賣奢侈品的企業降低了有錢人想要建立有錢形象的成本。同時也提供了普通人擠身上流社會的入場券。

4. 如何獲取價值？

獲取價值，其是就是獲得利潤的能力。那麼一家企業能夠獲取利潤的底層邏輯是什麼？經濟學家熊彼得在《經濟發展理論》這本書裡給出了答案，就是創新。只有創新才能獲取利潤。企業家透過創新獲取利潤，就是獲取價值的本質。

歷史上的創新比如發明蒸汽機，它推動了火車的誕生，推動了歐洲的工業革命，讓世界進入了偉大的蒸汽時代。

伊隆．馬斯克旗下公司特斯拉也有個創新，那就是改良電動車的電池。阻礙電動車普及的因素是電池價格太貴，所以馬斯克透過各種方法，把電池價格從每千瓦小時（kWh）600 美元降低到 100 美元以下，於是特斯拉電動車開始普及。現在我每天出門都能看到好幾輛特斯拉在路上跑。

當你成功創新之後，你其實還沒有辦法獲取利潤，因為獲取利潤需要建立在創新與獲得利潤兩件事上，而你還有一件事情要煩惱：該怎麼賣？

所以這裡延伸出了「盈利模式」，也就是賣貨的方法。以下就來講講男生們都知道的吉列刮鬍刀。

20 世紀初，推銷員金．吉列（King Gillette）發明了可更換刀片的刮鬍刀，同時創造了一種全新的商業模式：先將刮鬍刀拆成刀座和可更換的刀片，再以極低的價格銷售刀座，以此累積一定的用戶數量。刀片變鈍之後，刀座卻還沒壞掉，消費者自然就會購買新刀片。

因為刀片的利潤很高，又是消耗品，所以刀片成為了吉列源源不斷的財源，形成了利潤的長尾效應。這種行銷模式叫作交叉補貼模式，這也是「刮鬍刀＋刀片」商業模式成功的秘密。

「刮鬍刀＋刀片」的模式在各個產業很常見，比如雀巢咖啡，雀巢把咖啡機的價格賣的很便宜，但他們的主要收入來自於咖啡膠囊；再比如小米，小米手機和電視的價格賣的很便宜，但他們的主要收入來自於各種加值服務。

手機遊戲也是一樣的模式。免費讓你下載來玩，但當你的角色死掉或想要再來一局的時候，它會逼你看廣告。如果想要移除廣告，那麼你就必須課金。

5. 讓業績成長不是最重要的事

業績成長對公司來說不是最重要的事，因為真正重要的是「生存」。

成長是手段，生存才是目的。企業的一切行為都不是為了業績成長，而是為了獲得生存的能力。

有些人可能會質疑我，說我怎麼把公司講的很容易倒閉一樣，真是烏鴉嘴。但這是事實，甚至有數據佐證。

美國聖塔菲研究院的物理學家傑弗里．魏斯特（Geoffrey West），成功研究出「公司科學」，並從中發現了驚人規律，把它寫在《規模的規律和祕密》這本書裡。

（延伸閱讀：《規模的規律和秘密》心得筆記｜萬事、萬物的背後，其實都隱藏著數學規律）

魏斯特提出了公司的「死亡曲線」的概念。這個曲線表示，50 年內幾乎 100％的公司都會死亡、倒閉，其中 50% 在不到 10 年的時間裡就宣告死亡，上市 30 年後還存活的公司不到 5%。魏斯特藉此得出了一個不樂觀的結論，那就是一家公司能夠連續存在 100 年的機率，只有 4.5%；而連續存在 200 年的機率，只有十億分之一。

這些數據你聽起來可能有點違反直覺，但你必須尊重，因為它們是數據、是硬證據。公司，真的很容易倒閉。

不過曾小軍說不用擔心，我們還是可以透過其他方法，讓一家企業的體質更健康、更容易存活。其中一個方法就是「充分授權」。充分授權的意思是，老闆要放手讓底下的員工盡情地幹、盡情地發揮創意，不要監視員工的一舉一動；而老闆要把省下的時間花在更重要的事情上，比如和別間公司談合作。

有關充分授權的最傳奇的故事，大概就是樊登與劉潤的對話。

2021 年，對岸「樊登讀書」一年的收入高達 45 億台幣，在「雙 11」期間，樊登讀書的會員卡就賣了 18 億。《底層邏輯》的作者劉潤，他問樊登：「你是怎麼做到的？抖音上怎麼這麼多粉絲？」樊登說：「我不知道。」劉潤又問：「那你們公司有多少個抖音帳號？『雙 11』期間哪個地區的會員卡賣得最好？」面對這些問題，樊登的回答全部都是「我真的不知道」。

（延伸閱讀：《底層邏輯》閱讀筆記｜讀完這本書，你就能看清這個世界）

樊登解釋：「我之所以能夠放手讓團隊去決策大小事，自己不太參與公司的管理，是因為我克服了恐懼和自負。很多老闆不願意放手讓別人管公司，主要是來自恐懼和自負。恐懼就是我老是怕這群人想坑我，沒辦法真正相信別人。自負就是總覺得自己很聰明，自己是對的。」